Titel kosten nichts. Was streichen Sie?

Diese Woche verliert eine dreistellige Zahl von Managern bei Siemens ihren Titel.

Nicht die Aufgabe. Nicht die Verantwortung. Nicht das Gehalt.

Nur ein Wort auf der Visitenkarte ist gestrichen.

Aus „Chief Financial Officer" wird „Head of Finance". Aus „CEO" wird „President". Die Struktur bleibt bestehen. Die Position bleibt bestehen. Der Mensch, der sie ausfüllt, bleibt derselbe Mensch mit derselben Aufgabe am nächsten Morgen.

Und trotzdem: Unruhe. Verunsicherung. In Unternehmenskreisen ist bereits von Emotionen die Rede, die bei dieser Umstellung mitspielen — man rechnet intern damit, dass es nicht allen gefallen wird.

Das ist der Moment, an dem es interessant wird.

Denn was genau bricht hier eigentlich? Die Position jedenfalls nicht. Die Position ist es, ehrlich gesagt, vollkommen gleichgültig, wie sie genannt wird. Sie funktioniert am Montag genauso wie am Freitag zuvor.

Was bricht, ist ausschließlich das, was ein Mensch aus dieser Bezeichnung gemacht hat.

Ich beobachte das seit Jahren, in sehr viel kleineren Strukturen als einem DAX-Konzern: Es gibt Führungskräfte, deren Selbstverständnis an ihrer Aufgabe hängt — an dem, was sie bewirken, wie sie ein Team durch eine schwierige Phase tragen, welche Entscheidungen sie unter Druck treffen. Und es gibt Führungskräfte, deren Selbstverständnis an der Bezeichnung hängt, die auf der Tür steht.

Beide sehen auf dem Organigramm identisch aus.

Erst wenn der Titel wackelt, zeigt sich, welches der beiden es tatsächlich war.

Das ist keine Frage der fachlichen Eignung für eine Position. Es ist eine Frage dessen, was ich Meta-Verhalten nenne: die trainierte Fähigkeit, sich selbst in einem Moment der Verunsicherung zu regulieren — statt von der Verunsicherung reguliert zu werden.

Eine breit angelegte Untersuchung mit 188 international tätigen Unternehmen kam zu einem Ergebnis, das genau hierauf einzahlt: Bei der Leistung in komplexen Führungsrollen wirkt emotionale Intelligenz doppelt so stark wie Fachwissen und kognitive Fähigkeiten zusammen. Nicht die Titelkompetenz entscheidet über Wirksamkeit in einer Position. Die Fähigkeit, sich selbst zu führen, entscheidet.

Nur: Trainiert wurde in den meisten Karrieren das eine — nie das andere.

Man kann Siemens' Beweggründe unterschiedlich einordnen — intern ist von Verwirrung durch eine zu hohe Zahl an Chef-Titeln die Rede, das ist eine organisatorische Erklärung, keine psychologische. Was der Fall trotzdem offenlegt, unabhängig von der Absicht dahinter, ist etwas, das sich in jedem Unternehmen wiederholt, nur selten so sichtbar: Ein Wort verschwindet. Die Reaktion darauf verrät, worauf eine Führungsidentität tatsächlich gebaut war.

Die unbequeme Frage stellt sich damit nicht an Siemens.

Sie stellt sich an jede Organisation, die Titel vergibt, ohne je geprüft zu haben, ob die Person dahinter gelernt hat, sich selbst zu halten, wenn das Wort einmal fehlt.

Ein Titel lässt sich streichen, ohne dass es etwas kostet.

Die einen sagen: Das ist nur ein Wort, es sollte niemanden erschüttern. Die anderen sagen: Genau diese Erschütterung zeigt, wie ernst man Führung wirklich genommen hat.

Was es tatsächlich kostet, zeigt sich erst, wenn Sie prüfen, worauf die Führungsidentität in Ihrem eigenen Unternehmen wirklich gebaut ist.

Wo stehen Sie dabei — eher bei den einen oder bei den anderen?

Falls Sie solche Beobachtungen nicht nur dann lesen möchten, wenn ein Fall wie dieser gerade durch die Nachrichten geht: Einmal im Monat schreibe ich in einem eigenen Journal als Newsletter über genau diese Muster, zwischen Audit-Diagnostik und Führung. Die Anmeldung finden Sie auf der Home Seite www.nicolegoellneraudit.com

Human Intelligence Audits™ — Ich sehe, was zwischen Struktur, Position und Mensch entsteht, und spreche aus, wer dafür verantwortlich ist.