27 Jahre, die niemand wirklich nutzte

Es gibt einen Satz, der unbequemer wird, je länger man ihn stehen lässt: Wir wussten, dass es lange zählt und doch haben wir es nie zur Grundlage gemacht.Zwischen zwei Wendepunkten der Arbeitswelt liegen 27 Jahre. Im Oktober 1995 erschien Daniel Golemans Emotional Intelligence bei Bantam Books in den USA. Am 30. November 2022 wurde ChatGPT von OpenAI kostenlos für die Öffentlichkeit zugänglich gemacht. Dazwischen lag eine Generation von Führungskräften, und eine Kompetenz, über deren Bedeutung die Wirtschaft längst sprach, die aber bis heute nur selten dieselbe Verbindlichkeit erhielt wie Fachwissen, Strategie oder Kennzahlen.

1995: Die Kompetenz bekommt einen Namen

Goleman war zu dieser Zeit Wissenschaftsjournalist bei der New York Times, kein Unternehmensberater und kein Personalexperte. Sein Buch richtete sich an ein breites, allgemeines Publikum, nicht gezielt an Führungskräfte oder Personalabteilungen. Kurz nach Erscheinen widmete ihm das TIME Magazine eine Titelgeschichte mit der Frage „What's Your EQ?", das war der eigentliche Zündfunke. Das Buch stand über eineinhalb Jahre auf der New-York-Times-Bestsellerliste und wurde in 40 Sprachen übersetzt.

Mit Emotional Intelligence machte Goleman die Idee einem breiten Publikum zugänglich, dass emotionale Fähigkeiten für menschliches Handeln und insbesondere für Führung von erheblicher Bedeutung sind. Erst in den Folgejahren griff die Wirtschaft den Gedanken gezielt auf, emotionale Intelligenz wurde Bestandteil von Leadership-Programmen, Assessmentverfahren und Personalentwicklung.

Aber meistens blieb sie etwas, das nebenrangig entwickelt wurde. Fachwissen war Grundlage, Strategie war Grundlage, Zahlenverständnis war Grundlage. Emotionale Kompetenz war wichtig, war wünschenswert, aber selten die Voraussetzung, ohne die eine Führungsrolle nicht vergeben werden sollte. Das ist ein Unterschied, denn etwas als wichtig zu bezeichnen ist nicht dasselbe, wie es systematisch zu diagnostizieren und zu entwickeln.

2022: Die andere Seite verändert sich

Am 30. November 2022 machte OpenAI ChatGPT als kostenlose Research Preview öffentlich zugänglich, ohne große Ankündigung, nur über einen Blogpost. Innerhalb von fünf Tagen registrierte sich über eine Million Nutzer, innerhalb von zwei Monaten einhundert Millionen, damals die am schnellsten wachsende Consumer-Anwendung der Geschichte. Das ist eine Größenordnung von denen manche Unternehmen träumen. Natürlich begann die Automatisierung kognitiver Arbeit nicht an diesem Tag, aber dieser Moment machte etwas für eine breite Öffentlichkeit und Unternehmen sichtbar: Analyse, Textproduktion, Recherche, Strukturierung, Methodik und Teile des Prozesswissens können zunehmend von Maschinen unterstützt oder übernommen werden.

Was jahrzehntelang einen großen Teil des besonderen Werts akademischer und beruflicher Qualifikation ausmachte, wird dadurch skalierbarer. Und genau hier entsteht eine interessante Verschiebung. Wenn Wissen leichter verfügbar wird, wird nicht alles wertlos, aber Wissen allein unterscheidet Menschen weniger stark. Die Frage verschiebt sich: Was macht eine Führungskraft wertvoll, wenn Wissen nicht mehr ihr knappstes Gut ist?

Die Lücke dazwischen

27 Jahre liegen zwischen diesen beiden Wendepunkten, 27 Jahre, in denen wir wussten, dass emotionale Kompetenz für Führung relevant ist. Und trotzdem haben wir sie nicht annähernd so konsequent behandelt wie die kognitive Seite von Führung.

Man könnte einwenden, ein Buch von 1995 sei inzwischen selbst Führungsgeschichte, nicht mehr aktuell. Das Gegenteil ist der Fall. Gerade weil die Erkenntnis so lange bekannt war und trotzdem nie zur Grundlage wurde, zeigt sich ihre Aktualität erst jetzt in voller Schärfe, in dem Moment, in dem die kognitive Seite der Führung durch KI plötzlich skalierbar wird. Eine 27 Jahre alte Beobachtung wird nicht dadurch irrelevant, dass sie alt ist. Sie wird dadurch relevant, dass sie all die Jahre unbearbeitet blieb.

Wir haben gelernt, Menschen nach Abschlüssen zu beurteilen, nach Erfahrung, nach Ergebnissen, nach Fachwissen. Wir haben gelernt, Führung zu planen. Aber wir haben deutlich weniger systematisch gelernt, das Verhalten eines Menschen unter realer Verantwortung und realer Macht zu beobachten und zu verstehen. Und genau das wird jetzt sichtbar.

Denn Wissen und Verhalten sind nicht dasselbe

Ich sehe die Folgen nicht nur in Studien. Ich sehe sie in Führungssituationen, in Menschen, die hervorragend analysieren können und unter Druck trotzdem anfangen, alles kontrollieren zu wollen, in Führungskräften, die Kommunikationstechniken kennen und trotzdem nicht bemerken, dass ihr Team ihnen nicht mehr widerspricht, in Menschen, die wissen, dass Vertrauen wichtig ist, und gleichzeitig Entscheidungen treffen, die Vertrauen zerstören. Und auch in Unternehmern und Führungskräften mit hoher Zahlenaffinität und dann nur noch Panikattacken beim Blick auf die KPIs bekommen.Das Problem ist dann nicht fehlendes Wissen. Die Person weiß möglicherweise sogar sehr genau, wie gute Führung aussehen sollte. Aber in dem Moment, in dem Macht, Druck, Angst, Verantwortung, Veränderung oder persönliches Interesse ins Spiel kommen, verändert sich ihr Verhalten. Und genau diesen Moment können wir nicht aus einem Lebenslauf ablesen und haben es viele Jahre nicht beachtet.

Genau hier beginnt Meta-Verhalten

Ich verwende dafür den Begriff Meta-Verhalten. Nicht als weiteres Persönlichkeitsmodell oder als neue Sammlung von Kommunikationstechniken, sondern als Fähigkeit, das eigene Verhalten während des Handelns wahrzunehmen.

Was passiert gerade in mir? Warum entscheide ich so? Was macht meine Position mit meiner Wahrnehmung? Wie verändert meine Macht mein Verhalten? Was nehme ich von anderen noch wahr? Wo verteidige ich gerade eine Sache, und wo eigentlich mich selbst? Und kann ich mein Verhalten verändern, bevor die Konsequenz mich dazu zwingt? Was hat diese Veränderung für Konsequenzen in Position und Person?Das ist eine andere Ebene als Wissen über Führung. Und diese Ebene sollten wir betrachten bevor der nächste Positionswechsel oder die nächste Veränderung ansteht.

Warum Entwicklung oft zu spät beginnt

Viele Führungskräfteentwicklungen beginnen mit der Frage, was diese oder eine Führungskraft besser können soll. Ich halte eine andere Frage für wichtiger: Was passiert bei dieser Führungskraft tatsächlich? Nicht im Büro vor dem Bildschirm oder im Meeting vor den Mitarbeitern oder im Vorstand bei der abzulegenden Rechenschaft.

Denn bevor wir entwickeln, müssen wir diagnostizieren. Ist das Problem tatsächlich eine fehlende Fähigkeit? Oder entsteht das Verhalten aus der Position, aus der Organisationsstruktur, aus widersprüchlichen Erwartungen, aus fehlendem Mandat, aus Macht, aus Druck, oder aus einem Muster, das die Führungskraft selbst noch nicht erkennt und viele Jahre geprägt hat? Wenn wir diese Fragen überspringen, kann ein ausgezeichnetes Training am falschen Problem arbeiten, Geld verschwenden und der Organisation teuer kommen, bis zum nächsten Wechsel und der nächsten Entwicklung.

Deshalb beginnt Human Intelligence mit einem Audit

Human Intelligence setzt deshalb vor der eigentlichen Organistions- und FKE -Entwicklung an. Das Audit ist die vorgeschaltete Diagnose. Es untersucht nicht nur, was Menschen über Führung wissen. Es beobachtet und untersucht, was tatsächlich passiert, zwischen Position und Verantwortung, zwischen Macht und Mandat, zwischen Anspruch und Verhalten, zwischen Führungskraft und Organisation.

Die Frage lautet nicht, wie wir eine Position oder Organisation besser machen. Sondern, was hier zuerst verstanden werden muss. Erst wenn diese Diagnose vorliegt, lässt sich entscheiden, was strukturell verändert werden muss und wo die eigentliche Entwicklung der Organisation und Führungskraft beginnt.

Die 27 Jahre holen wir nicht zurück

Wir können nicht zurückgehen und die letzten 27 Jahre anders ausbilden. Aber eine Führungskraft kann heute beginnen, etwas zu entwickeln, das in ihrer bisherigen Laufbahn oder in ihrer Organisation möglicherweise nie systematisch trainiert wurde: die Fähigkeit, sich selbst im eigenen Handeln zu erkennen.

Nicht erst danach, nicht im Jahresgespräch, nicht nach dem Konflikt, nicht nachdem ein Mitarbeiter gekündigt hat, sondern in dem Moment, in dem Macht, Verantwortung und persönliches Verhalten aufeinandertreffen. Dort beginnt Meta-Verhalten. Und dort beginnt für mich echte Entwicklung.

Die Zukunft der Führung braucht deshalb nicht weniger Wissen. Sie braucht Menschen, die erkennen können, was sie mit ihrem Wissen, ihrer Position und ihrer Macht tatsächlich tun.

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