Verantwortung ist überall verteilt. Macht selten. Mein Drehtürmoment.

Die Drehtür

Ich sehe das Problem oft dort am deutlichsten, wo man es am wenigsten erwartet, und ich sah es bildlich zum ersten Mal in einer Hotellobby. Eine Drehtür bewegt sich. Menschen kommen, Menschen gehen, Gäste, Mitarbeiter, Führungskräfte. Geld fließt hinein, Geld fließt hinaus.

Der Blick richtet sich dabei fast immer auf den Check-in. Es geht freundlich zu, schnell, aufmerksam. Es wird geholfen und gezeigt, es geht schließlich ums Ankommen. Dort schaut jeder hin, denn das Front Office ist der Ankerpunkt der Lobby.

Aber kaum jemand schaut auf die Drehtür selbst. Wer steuert sie? Wer kann sie anhalten? Wer entscheidet, was durch sie hindurchgeht?

Im besten Fall steht daneben ein Concierge. Er trägt Verantwortung dafür, dass alles funktioniert, dass Menschen freundlich empfangen werden und zum Empfang finden. Aber er besitzt nicht zwangsläufig die Macht, die Tür anzuhalten. Verantwortung ist vorhanden, das Mandat fehlt.

Genau diese Lücke finde ich in der Organisationsdiagnostik immer wieder. Nicht die falsche Person. Die falsche Konstruktion.

Wenn ich einer solchen Situation nachgehe, finde ich selten eine unfähige Führungskraft, im Gegenteil. Ich finde häufig Menschen mit hervorragender Ausbildung, Erfahrung und einem sehr präzisen Verständnis ihres Verantwortungsbereichs. Und trotzdem scheitern sie, nicht unbedingt, weil sie nicht wüssten, was zu tun wäre, sondern weil sie es nicht tun können. Die Entscheidung liegt woanders, das Budget liegt woanders, die Freigabe liegt woanders, die politische Macht liegt woanders. Die Verantwortung bleibt trotzdem bei ihnen.

Diese Lücke erscheint selten als eigener Posten in der Bilanz, ihre Folgen aber schon: Fluktuation, Konflikte, Entscheidungsverzögerungen, Führungskräfte, die ausbrennen oder gehen, und irgendwann die nächste Ausschreibung für dieselbe Position.

Was das kostet, lässt sich sogar beziffern. Eine unbesetzte Führungsposition kann ein Unternehmen laut einer von Gallup zitierten Größenordnung zehntausende Euro kosten. Die meisten Geschäftsführer kennen diese Zahl. Was deutlich seltener untersucht wird, ist die Frage, wo sie eigentlich entsteht. Die Antworten sind bekannt: Fachkräftemangel, fehlende Führungsverantwortung, unklare Verantwortlichkeiten, unklare Entscheidungsbefugnisse. Keine dieser Antworten ist falsch. Keine reicht allein.

Dann wird ein Personalproblem daraus

Wenn eine Führungsposition wiederholt nicht funktioniert, beginnt das System verständlicherweise mit der Suche nach einer Person. Ein Headhunter sucht, ein Auswahlverfahren prüft, eine Entwicklungsmaßnahme setzt an, eine Führungskraft übernimmt. Jeder dieser Schritte kann sinnvoll und professionell sein, aber jeder betrachtet nur einen Ausschnitt: Der Headhunter sucht die passende Person, die Entwicklungsmaßnahme stärkt ihre Fähigkeiten, die Organisation misst Ergebnisse.

Was häufig davor fehlt, ist die Frage, ob die Position selbst so konstruiert ist, dass ein guter Mensch darin überhaupt wirksam sein kann. Genau dort beginnt für mich Diagnostik. Nicht bei der Frage „Wer ist schuld?", sondern bei „Was passiert hier tatsächlich?".

Verantwortung ist keine Macht

Eine Führungskraft kann für Zahlen verantwortlich sein und trotzdem nicht über die entscheidenden Ressourcen verfügen. Sie kann für ein Team verantwortlich sein und trotzdem keine Personalentscheidung treffen. Sie kann eine strategische Fehlentscheidung erkennen und trotzdem nicht die Autorität besitzen, sie zu stoppen.

Von außen sieht das oft aus wie fehlende Führung. Von innen ist es manchmal etwas anderes: Eine Position wurde mit Verantwortung ausgestattet, aber nicht mit dem notwendigen Mandat, und dann wird die Person für etwas bewertet, das die Struktur bereits vorgegeben hat.

Das ist der Moment, an dem eine Organisation genauer hinschauen muss. Nicht erst nach der Kündigung, nicht erst nach dem zweiten Fehlbesetzungsversuch, sondern vorher.

Die eigentliche Frage

Die Frage ist deshalb nicht „Wer hat versagt?", sondern „Wer hat bei Ihnen die Macht, die Tür tatsächlich anzuhalten?". Wer entscheidet? Wer darf widersprechen? Wer kann eine Entscheidung verändern? Wer trägt die Konsequenz, wenn er es nicht kann? Und vor allem: Stimmen Verantwortung, Macht und Mandat tatsächlich überein?

Wenn nicht, hilft die nächste gute Führungskraft möglicherweise nur dabei, dieselbe Konstruktion etwas länger aufrechtzuerhalten.

Diagnose vor Entwicklung

Genau deshalb beginnt meine Arbeit nicht mit einem Training. Human Intelligence nutzt Audits als vorgeschaltete Diagnose. Wir betrachten die Organisation, die Position und das Verhalten darin, bevor wir entscheiden, was überhaupt entwickelt werden sollte, denn Führungskräfteentwicklung wird nur dort wirklich wirksam, wo klar ist, was entwickelt werden muss und was strukturell verändert werden muss.

Das Audit beantwortet deshalb nicht die Frage „Wie machen wir diese Führungskraft besser?". Es beginnt mit einer anderen: „Was muss hier überhaupt verstanden werden, bevor Entwicklung sinnvoll wird?". Erst danach kommt die eigentliche Stärke der Arbeit, die Entwicklung des Meta-Verhaltens von Führungskräften. Also nicht noch mehr Wissen über Führung, sondern die Fähigkeit, das eigene Denken, Handeln, die eigene Macht und Verantwortung in realen Situationen bewusster wahrzunehmen, zu reflektieren und zu steuern.

Vielleicht braucht Ihr Unternehmen also nicht die nächste Führungskraft. Vielleicht braucht es zuerst eine ehrliche Antwort auf eine viel unbequemere Frage: Ist die Position überhaupt so gebaut, dass Führung darin möglich ist? Denn manchmal muss nicht die Person gewechselt werden. Manchmal muss die Position verändert werden.

Wurde bei Ihnen schon einmal die Position geprüft, oder bislang immer nur die Person?

Nicole Göllner Human Intelligence Audits™